导读
很多企业常常把战略等同于指标，实际上真正的战略并不是指标本身，但这种误解普遍存在，那么到底什么才是真正的战略？
作者 | 韩勇
原创出品 | 管理智慧
我们经常会看到这样的情形，一个企业，每年都会制定年度指标，他们把这叫做年度战略目标，随后开始进行指标分解，接着对其进行考核。不过像销售额、利润、市场份额、成本控制这类指标，看似十分清晰明了，却未必能让企业真正走向未来。
为什么？道理很简单：我们常常把战略等同于指标。实际上真正的战略并不是指标本身，但这种误解普遍存在，甚至不少专门讲战略的老师也未必真正理解战略的本质内涵。
战略到底是什么
战略不是指标，而是一种状态，一种企业期望达成并能在未来环境里占据优势的"态势"。
克劳塞维茨在《战争论》中说，战略的关键在于谋求位置优势，并非单纯地杀敌数量。他强调战略是为了形成一个阶段性的"状态"，通过此状态，占据更有利的位置，进而达成赢得战争的目的。
大前研一在《企业家的战略头脑》里把战略视作"自由度"，即战略是这样一种状态：使企业未来拥有更为广阔的抉择空间。换而言之，战略是企业期望达成的、能够选择未来路径的一种有利状态，而并非仅仅是某一个业绩指标。
彼得 · 德鲁克也说过，KPI 指标只是检验企业是否处于战略轨道上，并非战略本身。战略是企业所期望达成的有利发展态势，指标不过是检验的工具罢了。
所以，如果你是企业的操盘者，请牢记——战略是一种状态，这个很重要。很多人把战略简单的理解为一种长期目标，但这两者还有些差别，我用下表展示一下这种差别：
换句话说，战略状态比传统的长期目标，更为抽象、更为宏观。它不但告诉企业想要去往何处，还蕴含着要用何种方式抵达那里的方法逻辑。
比如一家处于成长期的企业，其战略状态体现为：组织能力能够高效地支撑企业，从而实现快速扩张；企业利用现有的资源，集中精力发展优势产品，赢得客户的信赖，在市场中构建持续的竞争优势。
这是描述性的状态，并非具体的量化数据，但可通过若干关键指标与阶段性目标，比如品牌的认知度、核心业务的收入、组织的运作效率等，来检验该状态是否真正达成。
既然说到这了，那我就把企业生命周期的四个阶段（初创期、成长期、成熟期、衰退期）对应的战略状态整理出来了。这里我用"战略状态"的视角而不是指标，就是想把每个阶段企业希望达到的优势态势和状态感描述清楚。
下图为企业生命周期四个时期应有的战略状态模型：
战略是一种状态，而非指标
战略是一种状态，而非一组指标。换句话说，战略关乎"做什么"以及"如何做"。
举个例子：一个人的人生规划，如果仅仅着眼于"收入达到多少、买房买车"，那仅仅只是一些指标罢了。如果你能够明晰人生所期望达成的状态——自由、影响力、成就感——你便会自然而然地选取那些能让人生路越走越宽的行动。
企业战略亦是如此，当企业以"销售额""利润率"来定义战略之时，极有可能这些指标达标了，不过企业为达成这些指标，做了更多短期的行为，反而会让企业远离战略状态。
很多企业，把指标当作战略，这便是战略误区的核心所在。指标自身，并不能使企业获胜，它仅仅能够告知你企业当下的状态是否处于健康状况。
一家企业销售额下降，利润下滑，不能只是让业务部门加班冲业绩，而要分析背后的问题：是客户关系疏远？产品竞争力下降？还是组织执行力不足？
鲁梅尔特强调，好的战略始于对现实的清晰诊断。指标只是工具，帮助企业发现问题，而战略则是通过诊断、指导性政策和行动形成的一种企业优势态势。通过对症下药，企业才能从混乱中找到前进的方向。
企业常常会感到困惑：指标和战略到底怎么结合？
我们可以这样来理解：战略告诉我们要达到哪种状态，解决哪些关键问题。而指标是检验状态，是衡量企业是否接近预期状态的工具。
指标如果正常，说明战略执行基本到位，状态相对良好，为什么是基本到位，因为指标正常也不能保证企业已经 100% 达到了战略状态，预设的指标正常是必要条件，但并不充分。但是指标如果异常，就一定有问题了，管理者就需要回到战略和执行层面，找出问题原因，并调整策略和资源配置。
换句话说，指标是战略的"反馈信号"，而不是战略本身。所以把战略理解为指标是一个误区，当然还有其他误区。
常见战略误区
我们来看一下，在实践中，企业在战略上经常犯的几个错误：
1、把战略简单化为财务目标
这个在上一节已经说的比较清楚了，我再举个例子吧，这个例子大家都很熟悉，我们知道，在抗日战争中，教员强调"保存自己、消耗敌人"，这谋求的是一种长期持久战的战略态势。
在辽沈战役中，是打长春还是锦州，教员的判断标准也不是看哪一仗能杀更多敌军，而是谋求全局的优势，谋求对整个战局和高地的掌控。选择打锦州，因为那能切断敌军退路，能改变整个战局，这才是真正的战略。
2、过度追求短期指标
当财务 KPI 成为唯一的奖惩标准之时，企业便会轻易偏离长期的战略状态。例如销售额得以提升，或许是业务部门降低了服务质量而达成的；成本有所降低，也许是企业舍弃了研发与创新。短期的数据看似光鲜亮丽，但企业能够谋求战略状态的长期竞争力却被侵蚀，这是一种潜藏的侵蚀，在短期内难以发觉。
反而有些业务人员能够走进客户的价值链，致力于客户的长期价值建设，但因为短期业绩不达标，却受到公司的业绩惩罚。长期以往，就会出现劣币驱逐良币的现象。
3、忽略战略的聚焦
鲁梅尔特在《好战略坏战略》中强调，战略的本质是企业聚焦资源，解决关键挑战，而不是均衡的做所有事情。很多企业什么都想要，结果却是把精力分散在不重要的事情上，核心能力就不能形成优势。
4、忽视战略的状态感
战略是一种状态，是企业希望未来达到的优势态势。
如果企业没有明确这种状态，企业一号位头脑中也没有这种画面，就很难指导日常的任务分解。企业就会出现一种场景，一号位的思想、视野很好，战略目标也有，但很难传递到组织的执行层，执行层每天低头忙于各种 KPI，忙于打卡，忙于不被罚款，甚至忙于自身的利益，从来不会抬头看看客户，看看竞争对手。
在这种情况下，指标未必能够完成，每个人都心神疲惫。
任务分解而不是指标分解
很多企业在做战略落地的时候，一不小心就会陷入了指标分解的陷阱。
比如一家企业确定今年要冲 10 个亿，利润要达到 2 个亿，资金回笼 6 个亿。
看似目标明确，实际上这只是财务指标，并不是战略。
企业真正要问的是：达到 10 个亿之后，我们在市场上处于什么状态？客户关系是不是更稳固了？组织能力是不是更强了？竞争对手是不是被甩开了？
如果这些问题没有回答清楚，这样 10 个亿只是一个数字游戏，跟战略无关。
当战略状态明确后，我们就要把企业的战略转化为年度的任务，公司级的年度任务清晰以后，就形成了公司级别的绩效指标（KPI）。需要注意的是，这不仅仅有财务指标的 KPI，更多的应该是具体任务的 KPI。公司级的 KPI 衡量公司是否处于战略状态。
企业整体战略状态明确后，部门目标就容易界定。部门负责人要思考的是：既然公司要走到那个状态，这样我所在的部门应该变成什么样子？
比如一个研发部门，它的任务或许是攻克关键技术瓶颈，还要为接下来的两年在市场突破方面做研发准备。销售部门的任务，则是要提升客户的满意度，增强渠道的能力，构建起标准化的客户关系管理体系，进而提高市场占有率，这些做到了，签单是水到渠成的事情。
要想实现这种战略状态，就一定要把实现这种战略状态关键的人和事儿识别出来，因为这些资源大都在各个部门里，所以要分解到部门里，形成部门级 KPI，部门级 KPI 完成标准就是检验各个部门是否处在战略协同状态。
所以我们是任务分解，而不是指标分解，是为了达到战略状态而必须完成的具体行动，每项任务的背后，都应该指向战略状态。
我举个例子。有一家企业要推广一款新的战略级产品，如果按照指标分解的逻辑，企业就会制定 KPI 指标，比如新品上市半年内，要卖出 1 万台；实现 5000 万营收；打开全国六个大区市场。接着把这些指标分解到各个大区，进行严格的考核。
但问题是，如果每个部门，只会盯着完成数字，并且不知道该怎么做才是对战略状态有价值的任务，最后指标可能也会落空。
这样按照任务分解的逻辑，步骤是这样的，
1、明确战略状态。
新品推广的目标状态不是"卖多少台"，而是：
产品在核心目标人群中建立认知，目标用户至少知道新品"是什么""能解决什么问题"；
渠道体系能够顺畅地进行推广，在核心市场中，建立起了首批、较为稳定的愿意分销新品的渠道；
客户使用体验良好，能够产生复购以及形成口碑，需确保首批用户的反馈是正向的，与此同时使投诉率处于可控范围。
2、设定部门任务。
市场部的任务是打造一场新品上市的认知战，完成 1 场新品发布会，以及 5 场新品交流会，务必让目标人群知道新品的战略价值；
销售部的任务，是完成渠道铺货，以及首批客户关系的建设，需保证样板市场能够先跑通，在核心区域至少要建立起 5 个样板渠道，与此同时签下关键客户；
研发部任务，就是建立起快速迭代的机制，接着依据首批客户所给出的反馈来改进产品；
客服部呢？就是设计客户体验流程，收集首批用户反馈并形成数据化报告。
注意，这些都是任务，而非仅仅是卖出多少台设备。
3、指标作为检测，而非目的。
这里的销量达到多少只是用来验证任务的执行效果，而不是任务本身。销量没达到，可以反推是哪个任务没有落实到位。
如果企业只做指标分解，大家就会拼命压货冲销量，这种冲量就会形成很多弊端，不利于战略目标的实现。
如果企业做任务分解，即使销量在一开始没有冲上去，但是只要保持航向正确，战略状态就会逐步达成：用户的认知建立起来了，渠道被跑通了，客户的反馈闭环也形成了。产品反而会拥有真正的、长久的生命力。
所以推广新产品，真正的任务不是销售多少，而是让市场认知、渠道体系、客户体验三件事跑通。
战略设计的思维模式
结合咨询的实践经验，我总结了战略设计的四个核心原则：
1、从问题出发
战略不是为了做大做强而做大做强，而是先理解企业所处环境、核心瓶颈、竞争态势。没有问题诊断，战略就是空洞的愿景。
2、聚焦有限资源
企业资源的有限，不可能面面俱到。战略的核心是聚焦关键点，把有限资源集中投入到能够形成战略优势的领域。
3、形成行动一致性
战略需要精心设计行动的路径，以便让各个部门以及各个团队的行动能够一环一环紧密相连，且方向保持一致。
4、保持动态调整
企业环境瞬息万变，战略并非一次性的决策，而是一个持续地进行诊断、调整以及优化的过程。指标提供反馈，任务落地来检验效果，战略不断地迭代，以此确保企业始终处于客户满意、组织发展以及超越竞争对手这三者的平衡状态之中。
在这种状态感之下，战略落地不仅仅是指标的完成，更是企业在市场竞争中拥有稳定且可持续优势的状态。
—— · END · ——
作者｜韩勇
华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。
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